Cette rubrique est notre "tchat", notre carrefour de réflexion et d'échange sur les problématiques RH. Pour Kreno Consulting et pour nos consultants, c'est la partie visible de l'iceberg, notre laboratoire de R et D... Mais, plus que jamais, nous souhaitons vous associer. Les articles de fond que vous nous ferez parvenir et qui seront signés de votre plume mériteront d'y être publiés
Vendredi 09 Mai 2008
La Guerre des Talents
Cette thématique de « Guerre des Talents » nous renvoie en écho à ces expressions du passé de guerres industrielle ou économique. Est-ce à dire que nous rentrons là dans cette 3° phase de la mondialisation ? Simple fantasme, crainte injustifiée en l’avenir ? La réalité nous pousse à nous interroger.
Trois phénomènes interagissent en toile de fond :
Là-bas, percée économique des pays émergents : Chine et Inde en tète, mais aussi Brésil, etc. Pression sur les matières premières comme sur les denrées alimentaires et … pression sur les besoins de cadres formés techniquement, managérialement et ouverts sur l’international…
Ici, notre vieille Europe avec le vieillissement de sa population qui, après 40 ans de vécu du fléau du chômage, voit celui-ci descendre à 3,8% sur sa population « cadre » (inférieur de moitié au reste de sa population ) … du fait d’une réduction à venir de sa population active (+257 000 en 2005, +122 000 en 2007 … une progression négative prévue sur les 30 prochaines années, avec un pic préoccupant sur 2018/2020 …). La pénurie à « périmètre constant » devient une réalité. Est-elle incontournable ? Se traduira-t-elle par une baisse inévitable de nos exigences ?
Et nos enfants ? Nous les incitons à profiter des «programmes Erasmus » et des opportunités de découverte des campus étrangers … Aujourd’hui, leur ambition les conduit à Sydney, Singapour, ou au Qatar … où leurs sont offerts des postes à responsabilités alors qu’il leur faudrait attendre 5 ans ou plus en France …
Attirer ces « talents » et savoir les fidéliser en leur montrant que vous vous préoccupez de leur développement personnel et professionnel est notre challenge . ?
Quelques Verbatims de Recruteurs
Nous devons évoluer dans nos mentalités et dans nos approches :
Accepter de recevoir des profils atypiques (stop à la modélisation, au clonage), « ouvrir la recherche »,
Préférer la motivation à la compétence (on peut les former), rechercher non pas des experts (qui rassurent) mais plutôt des potentiels (qui demain sauront s’adapter aux nouveaux défis).
Prendre plus de personnes en alternance, en reconversion, des séniors (quadras/quinquas), des personnes techniques/manuelles (alors qu’il y a tant de croyances négatives en France sur ces filières)
Sortir de l’hexagone pour les trouver, aller sur des salons !
OSER DAVANTAGE !
Quelques Verbatims de Managers
Une génération « star », plus lucide et plus difficile à gérer car plus exigeante sur les éléments d'environnement de l’offre professionnelle. Pour les « séduire » :
véhiculer à tous les niveaux une image positive de l'entreprise et de ses dirigeants,
développer un véritable « marketing RH » avant et pendant toute la durée du développement du projet professionnel de chacun,
avoir un vrai programme d'intégration et de formation pour retenir les bons potentiels
Pour les fidéliser :
soigner l’image émise, une image d’entreprise innovante, montrer son professionnalisme,
Importance de l'organisation au niveau du suivi des potentiels et de l'orientation des carrières,
Faire prendre conscience aux managers opérationnels de leurs responsabilités RH,
Jouer sur la proximité (ça prend du temps) et la lisibilité des réussites (des exemples réels),
Considérer les collaborateurs comme les "clients" de la fonction RH ... le premier client n’est plus le CE mais le collaborateur. La fonction RH doit se mettre au service des collaborateurs.
Faire partager les valeurs RH de l’entreprise. En retour accepter que les valeurs associées au travail continuent à évoluer …
Formation/évolution/outils
proposer un parcours d’intégration
avoir une politique d’évolution interne
GPEC proactive
Faire travailler en mode projet d’une durée moyenne pour motiver (3 à 6 mois)
Les former à développer l’approche conseil, la valeur ajoutée dans la réponse au client
Structurer les métiers en interne différemment, quitte à créer des métiers différents pour élargir le champ des évolutions possibles
Argent
un système de rémunération attractif
intéressement
mettre au pilori la croyance selon laquelle « ils veulent tous gagner plus d’argent ! »
mettre en place un mécanisme de rémunération avec aussi des indicateurs qualitatifs (pas que du quanti)
Confort
proximité de l’entreprise, limiter les temps de transports
accorder/respecter les temps personnels
considérer l’individu dans sa globalité (familiale, épanouissement personnel, …)
Alors, si cette Guerre des Talents est une réalité, que nos cadres diplomés et bien formés tirent de leur situation l’impression d’etre en position de choix, ne faut-il pas s’en féliciter. Adoptons les comportements qui conviennent et en particulier cette volonté de répondre à leurs attentes avec autant d’attention que nous le démontrons avec nos clients. Le concept de « Pyramide renversée »ne mérite-t-il pas d’etre enfin mis en œuvre à notre profit à tous.
Dominique Delaporte Président
Jeudi 10 Avril 2008
Une dimension stratégique propre à l’activité de la vente aux grands comptes
Une prise de hauteur nécessaire !
Dans ce type de vente, les enjeux sont importants. Le processus est forcément plus long et plus complexe que lors d’une vente simple. Les interlocuteurs, côté organisation client et côté fournisseur sont multiples, des résistances aux changements peuvent voir le jour de part et d’autre et l’ingénieur commercial Grands Comptes doit faire l’interface. La moindre erreur coûte de l’argent. Le commercial devra réaliser une photographie la plus précise possible de ce compte avant que lui et sa direction ne se décident à se lancer. C’est ce qu’on appelle la revue de compte.
Avoir une véritable réflexion stratégique sur un compte est une nécessité pour deux principales raisons :
L’intuition, le feeling ne suffisent plus. Il faut analyser le plus précisément possible les données du compte et du marché sur lequel il évolue.
La seule constance étant le changement, l’ingénieur Grands Comptes ajuste en permanence sa démarche aux évolutions de l’environnement de son client.
Quelles sont les compétences que doit posséder un commercial Grands comptes ? Il doit savoir pénétrer un compte et avoir une âme de chasseur. Il doit ensuite développer ce compte en bon éleveur et enfin le fidéliser pour pérenniser la relation et ancrer la marge ; c’est sa partie gestionnaire qui est alors sollicitée. Il est Marketeur pour réfléchir en amont, animateur de réseau et coordinateur pour mobiliser les hommes autour de son projet, vendeur et fin négociateur pour convaincre à toutes les phases du projet.
Cette approche implique 5 compétences clés que doit avoir le commercial grands comptes :
Anticiper, faire des hypothèses en comprenant le marché sur lequel évolue son client pour prendre une longueur d’avance sur ses concurrents. Par exemple, il peut être intéressant de se mettre à la place de son client, d’analyser qui sont ses propres clients et comment se situe son environnement.
Comprendre le fonctionnement du compte et analyser son potentiel afin d’affecter son temps et ses ressources aux bonnes priorités.
Analyser le besoin du compte et des personnes dans le compte afin de construire une offre pertinente.
Rencontrer les bons interlocuteurs au bon moment et utiliser son réseau d’influence.
Identifier les ressources nécessaires pour les mobiliser au mieux en interne.
La démarche d’analyse stratégique permettant, in fine, d’établir un plan ou revue de compte est constituée de quatre premières phases : collecte, analyse, décision et organisation.
Ensuite, le vendeur grand compte a la charge de déployer et de suivre le plan d’actions commerciales (PAC) qu’il a élaboré. Il mesure l’avancement des actions identifiées dans le plan, l’atteinte des résultats et les moyens mobilisés. Il corrige ou adapte, si nécessaire, ce plan en fonction des évolutions de l’environnement ou des opportunités. Il traduit dans le langage approprié aux différents "clients internes" les résultats (de l’information commerciale à l’information économique par exemple). Il se doit d’enrichir en permanence le système d’information car la vision d’un grand compte n’est jamais statique.
Marie-Paule LE GALL Consultante Partner Auteur de 2 ouvrages parus chez DUNOD « Mieux se connaître pour vendre plus » Et « Toute la fonction commerciale »
Samedi 08 Mars 2008
L’autorité bien comprise
L’autorité est un concept mal défini que l’on associe à la notion de pouvoir. Or, elle s’en distingue : le pouvoir implique l’obéissance et l’autorité, la reconnaissance. Derrière autorité il y a « auteur », celui qui crée ! Restaurer l’autorité n’est pas promouvoir l’autoritarisme mais re-injecter cette motivation à construire l’avenir.
Qui dit participation dit information et communication. Il faut de la transparence, de la construction et de l’écoute pour partager la responsabilité et reconnaître l’autorité. L’autorité s’inscrit dans la durée. Elle est à la fois obligation limitée et ressource pour l’action commerçante.
La distance a souvent été considérée comme une condition de l’autorité. Pourtant, quand la légitimité est reconnue, l’autorité n’a guère besoin de distance. A l’opposé, la familiarité véhicule ce doute sur la légitimité. Le débat n’est pas dans ce choix entre proximité ou distance, mais juste équilibre et continuité réussie parce que reconnue. Réussir à être exemplaire, « faire ce que je dis, … » est pédagogique. Risque et responsabilité constituent le ressort de l’exemplarité.
L’autorité est une relation, elle passe par le langage, se fait et se défait dans la parole ! L’autorité que l’on instaure par le silence est menaçante et provoque attente et dépendance. L’autorité naturelle cherche à partager les mots d’autrui, à se rendre accessible.
L’autorité suscite le respect contrairement à l’autoritarisme qui provoque la crainte. Ce qui est respectable ne tient guère à l’homme qui exerce l’autorité mais au principe qu’il incarne. En cela, celui qui l’exerce comme ceux qui s’y soumettent sont égaux devant les valeurs qui constituent leur pacte de confiance.
Bien comprendre ces nuances est ici fondamental en ces temps de changement. La hiérarchie "par les barrettes" est en effet plus que jamais battue en brêche. Gageons que les jeunes générations ne reviendront pas en arrière et que la nostalgie n'est plus là pour opérer.
Demain, plus qu'hier (et particulièrement dans ces périodes de crise, de cassures et de changement), "ces autorités bien comprises" susceptibles de montrer le cap et de donner du sens... seront fort attendues !
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